En clases anteriores estuvimos viendo aspectos relacionados con la idea que genera nuestro negocio. Una vez que ésta está clara, vamos a desarrollar el proyecto correspondiente a dicha idea.
En primer lugar, definiremos el objeto de nuestra empresa, es decir a que nos vamos a dedicar. Deberíamos anticiparnos al futuro, dentro de lo posible, con el pensamiento de que ese objeto sea fácilmente ampliable en un futuro.
Deberemos contestar a las siguientes cuestiones:
- ¿Dónde ubicaremos la empresa?.
- ¿Cómo realizaremos la creación y posterior actividad empresarial?.
- ¿Quienes formaran parte de mi aventura empresarial?.
Cada respuesta generada determinará los diferentes estadios por los que debo pasar en la creación de mi empresa.
Como anécdota de clase de como las técnicas empresariales o más bien de producción empresarial, no han evolucionado mucho desde los años 50, se nos instó indagaramos sobre Ohno Toyota y el "Toyotismo".
La experiencia Toyota:
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró Japón de
producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel
evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de
su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación.
El sistema Toyota es muy elástico; se adapta bien a las condiciones de
diversificación más difíciles. Y así es porque fue concebido para ello. (Coriat
1995)
Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema -
determinado por su intención fundadora- consiste en concebir un algo adaptado a
la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados.
El objetivo es: "producir a bajos costos pequeñas cantidades de
productos variados". El espíritu Toyota es pensar en la diferencia, en la
variedad, no en la estandarización y la uniformidad.
Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es la combinación
de dos principios o pilares. Estos son: La producción en el momento preciso y
la autoactivación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de
procedimientos de instauración.
"Autonomatización" y autoactivación.
El principio de la
autonomatización es en realidad un principio importado de la industria
textil. La empresa Toyota antes de la Segunda Guerra mundial era esencialmente
un fabricante de telares. En aquel entonces Tai Chi Ohno estaba empleado en la
división textil de Toyota.
Lo que Ohno denominará el
principio de autonomatización, neologismo forjado a partir de la contracción de las palabras autonomía
y automatización, es dotar de cierta autonomía
a las máquinas automáticas. A los dispositivos de organización que
conciernen a la ejecución del trabajo humano se los denomina procedimientos de
"autoactivación". Ohno no solo procede por "importación"
del principio de automatización, sino también por "extensión" del
concepto, al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no
movilizan necesariamente máquinas automáticas. El afán de evitar los desperdicios
y las fallas esta en el meollo de los dispositivos de organización.
El justo a tiempo y el método Kan-Ban.
Ohno indica que el "justo a tiempo" es el segundo gran pilar
del espíritu Toyota. El "justo a tiempo" es la producción justa en el
momento preciso.
Siempre en el contexto de los años cincuenta - marcado, por el doble
hecho del despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es
cuando nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban.
Toyota decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin
aumentar el personal. La única vía abierta era una racionalización del trabajo
basada en el mayor rendimiento.
El "sistema de supermercado" - modelo inspirador y arquetipo
del método Kan-Ban - se instauro verdaderamente en una de las fábricas de las
que Ohno era director. El principio fue aplicado así: el trabajador del puesto
de trabajo corriente abajo (tomado aquí como el "cliente") se
alimenta con unidades ("los productos comprados") en el puesto de
trabajo corriente arriba (el "estante") cuando lo necesita. En lo
sucesivo solo se pone en marcha la producción cuando hay que reponer las
unidades vendidas. De esta manera había
nacido el Kan-Ban, que en materia de administración de producción es la mayor innovación en la organización de la
segunda mitad de siglo.
Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban:
1.
El método Kan-Ban permitió descentralizar al menos una parte de las
tareas de planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento
especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.
2.
Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los
productos a las tareas de fabricación, cuando aquellas aún estaban
centralizadas en un departamento particular llamado en Toyota
"Departamento Central de Control de Calidad".
Ya hemos hablado de los pilares
básicos que Ohno postula, ahora veremos otras cuestiones como:
v
La "fábrica mínima".
Dentro de este primer descubrimiento lo que se puede observar es que
si hay existencias permanentes detrás
de estas hay un sobreequipo. Partiendo de las existencias y de los insumos
generados por la producción, indica y localiza las vías y los puntos de
aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad. Eliminando
las existencias se elimina también el exceso de personal y de equipo.
Ohno dice al respecto: ..."se considera que la reducción de
personal es un medio para realizar la reducción de costos, que sin duda es una
condición esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio".
Esta fábrica mínima deberá ser una fábrica flexible, capaz de absorber
con un efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a
buscar la gran productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo,
en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las
facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo.
El segundo descubrimiento de Ohno está directamente relacionado con el
anterior y se obtiene por generalización del método de "gestión por las
existencias": se trata del método de administración "a ojo".
v
"La dirección a ojo". Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno
de los fundamentos del método Toyota. El ingeniero japonés reanuda así una
antiquísima y tradicional preocupación de los amos de las fábricas: poder
ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los
empleados subordinados; no hay nada más rápido y directo que la mirada.
En suma, mediante la combinación del método de "gestión por las
existencias" y del de la "dirección
por los ojos", termina por formarse una fábrica "delgada",
transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por
la transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez.
Aquí se abre una vía particular de racionalización: las economías y las
ganancias de productividad se buscan constantemente en el interior más que en
extensión.
La fábrica ohniana se opone a la fábrica fordiana que, en contraste,
puede calificarse como una fábrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe
precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de
producción.
Podemos concluir que el sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes
pilares: la innovación en la gestión
del trabajo en los
talleres y en los mecanismos de control
interno de la
empresa.
En relación con la gestión del trabajo las
novedades del sistema se basan en el procedimiento
llamado "justo-a-tiempo"
(just-in-time), en la utilización del "kanban"
("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con
stándares flexibles y tiempos compartidos.
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